一、席夢思：不是床墊
如果有人問，你家使用的床墊是什么?
你一定覺得這是個很愚蠢的問題。如果床墊不是用席夢思，難道是用木板?
可惜，你的答案是錯的。
席夢思不是床墊，它首先是一個名叫Simmons的人，然后是用Simmons的名字命名的世界寢具品牌。
1870年，當曾國藩正在為“天津教案”大傷腦筋的時候，遠在美國威斯康辛州的Zalmon Gilber Simmons發明了彈簧床。這個“用布包裹著的彈簧床”，自此改變了人類的睡眠環境，把現代人帶入“睜眼開汽車，睡覺席夢思”的舒適消費和品質生活新模式。
140年來，“席夢思”品牌已經發展成為一家年銷售額近10億美元，在全球擁有20多個制造廠和65家銷售終端的國際品牌企業。如今，在中國人的家居詞典里，甚至連“彈簧床”的概念都沒有，“席夢思”替代了床墊的全部含義。這種把產品或企業品牌深植于消費者思維，并潛移默化成社會的生活習俗，充分展示出品牌無可抗拒的威力。
談起“咖啡”就會想起“雀巢”，提到“洋快餐”就會聯想到“麥當勞”。就像很多人總會不自覺地把“可樂”和“可口”、“百事”聯系在一起一樣，實際上“可樂”是由一個名叫約翰·彭伯頓的藥劑師發明的藥劑，它的主要功能是提神、解乏和治療頭痛。當可口可樂公司把“可樂”加入蘇打水和咖啡因之后它才變成了我們熟知的碳酸飲料。但是100多年后的今天，“可樂”的意思早已不再代表藥劑，它也不僅僅單指碳酸型飲料，它更像是全部飲料的統稱。
一個成功的品牌往往不只是產品的符號或企業的名稱，它甚至可以是影響社會的文化和價值觀，也可以被演譯成一種讓人們廣泛接受的生活方式。
如何讓產品變成品牌，或許可以用精心的商業策劃和密集的廣告轟炸等方式獲得;但要想把品牌轉化成消費大眾共同的思維意識，就遠不是靠策劃和廣告投入量所能做到的。
成功的經營者都有一個共同的特征，那就是：巧妙地把品牌訴求和消費者的需要，完美地對接并產生天衣無縫的契合效果。于無聲處聽驚雷，才是品牌經營的最高境界。
二、QQ：問渠哪得清如許
在品牌經營和企業戰略之間，本身并沒有絕對的隸屬關系和主次之分。
一個成功豐滿的品牌，至少應包括產品媒介、支撐系統和商業模式等三大要素，它們彼此間鼎立三足、缺一不可。任何單方面的運作都無法實現品牌的全部價值。孤立的產品品牌只能幫助企業在銷量上有所作為;純粹的企業品牌無法表達最終消費者的差異化訴求;而不考慮品牌因素的商業模式，充其量只是企業獲取利益的方式和途徑。而真正意義上的品牌經營，都是建立在以產品為媒介，以系統為支撐，以商業模式為手段的系列組合。
騰訊的成功，正在于此。
QQ，一個小企鵝。這個看不出絲毫兇猛和強勢的“小動物”，卻能以絕對的市場優勢穩坐中國互聯網產業帝王的霸主寶座，不得不令人徒生敬意。2010年3月公布的騰訊公司2009年度財務報告表明，騰訊上一年度的總收入為124.4億元，同比增長73.9%;凈利潤為51.556億元，同比增長85.9%。
目前，騰訊的市值已經超過了2000億港元，這個數字表示的含義是：一個騰訊的市值，等于兩個阿里巴巴、三個百度，和比新浪、搜狐、網易等中國三大門戶網站市值的總和還要多出一倍!
在一貫高調和善于做秀的中國互聯網界，唯一低調和唯一不善于做秀的掌門人恐怕只有馬化騰一人。這也許是他的性格使然，就象騰訊選擇的品牌形象“企鵝”一樣溫文爾雅、慢條細理。你看不出它有任何的攻擊性，但卻具有頑強的抗拒惡劣環境的生存能力和超乎尋常的繁衍擴張能力。
無論是面對微軟旗下MSN的強勁攻勢，還是網易E-MAIL的辦公室攻略;無論是三大門戶的四面圍剿，還是淘寶、網游的正面沖撞。QQ總是能氣定神閑，悠然自得。
一個坐擁9億注冊用戶，同時在線人數突破8000萬的即時通訊工具，QQ本身已不僅僅只是一種網絡產品，它更是一種全新的溝通方式、一個潮流的時尚風氣，和一種網絡時代的新新生活形式。在互聯網時代，除了QQ還沒有人能夠做到這一點。
一、免費的誘惑：半畝方塘一鑒開
“半畝方塘一鑒開，天光云影共徘徊。問渠那得清如許，為有源頭活水來。” 這是宋代理學家朱熹對讀書感悟
如果說書籍是儲存知識的“半畝方塘”，知識是讀書人“源頭活水”的話;那么對于經營者來說，好的產品就是
品牌的“半畝主塘”，大量的客戶資源就是產生價值的“源頭活水”。
馬化騰也許不是傳說中的那種“聰明人”，至少可以肯定馬化騰不是IT技術的精英。因為QQ這種看似簡單、實際上也的確很簡單的聊天工具并不是馬化騰發明創造的，最早發明這種軟件的是四個不知道名字的以色列人。在馬化騰創業之初，騰訊的主要業務是為BB機尋呼臺提供集成軟件服務。在經濟上捉襟見肘的馬化騰為了日常交流方便和節省開支，他借用了以色列人的ICQ，即興修改出這種叫OICQ的即時通訊軟件。在當時的中國互聯網用戶中，實際上已經有人在使用英文版的ICQ軟件了，而且還出現過比ICQ更為先進的PICQ和CICQ等諸多亂七八糟的IM工具。馬化騰的QQ既沒有技術上的創新性，也沒有功能的先進性。當然，那時候的馬化騰也壓根沒想過要用這種東西來養家糊口。
直到1999年，當馬化騰把經過修改的QICQ掛到網上供玩家免費下載和免費使用時，發生了一個令人非常惱火的現象：由于用戶量的急劇增長，導致馬化騰的服務器托管費也同時呈現出幾何量的瘋長!本來就不堪重負的馬化騰第一反映是“賣掉OICQ”!但卻沒有人愿意購賣這種“只賠不賺”的軟件。
“倒霉”的馬化騰也許沒有意識到，正是因為免費下載和免費使用，才使得QQ得到了大量用戶的廣泛認同和快速普及。QQ在中國互聯網處女里瘋狂“圈地”的效果隨之產生----兩年后，QQ的注冊用戶突破5000萬，到2002年QQ用戶已達到了1個億，QQ成為中國最大的互聯網用戶平臺。
今天的QQ社區服務活躍用戶量甚至超過了Facebook。
QQ，是騰訊最原始的產品;巨量的用戶群，是騰訊最雄厚的資產。雖然2001年之前的馬化騰仍然不知道如何靠QQ盈利，但QQ已經成為騰訊創造價值的強勢媒介，有了“半畝方塘”的馬化騰，缺少的只是如何將用戶資源轉換為現金的商業模式。
二、商業模式：天光云影共徘徊
2000年寒冷的冬天，對于騰訊來說卻是春天的開始，第一縷刮向騰訊的和風是從中國移動吹來的。中國移動在2000年底推出了“移動夢網”手機上網業務，利用手機代收費模式把運營商和服務提供商鏈接成利益共同體，這無疑給坐擁億萬用戶卻沒有收費渠道的騰訊提供了絕佳的盈利途徑。騰訊成為全世界第一家和電信運營商“穿一條褲子”的·COM公司，騰訊也從此步入了一發不可收的帝國之路。
構成QQ盈利的第一業務模塊是“無線移動業務”。中國電信的“移動夢網”與QQ的合作激活了騰訊數以億計用戶的商業潛力。當QQ用戶在為圖片下載、彩鈴下載和QQ秀付費買單時;當QQ用戶在使用移動聊天、移動游戲和訂閱短信服務時，都要通過電信的收費平臺支付給騰訊的SP分成。用戶在網絡注冊的QQ號一旦與手機綁定，就同時變成了手機QQ，即時通訊工具也由原來的“PC 對PC”變成了更加便捷的“PC對 手機”，實現線上QQ與線下手機的全方位對接。這種便捷和鏈接，順利實現了QQ盈利的第一役，僅2003年一年，騰訊通過“移動QQ”的直接盈利收入就達到了3.323億元。
構成QQ盈利第二業務模塊是“互聯網核心業務”。QQ會員、QQ社區和QQ游戲是騰訊互聯網業務的主要盈利領域。在騰訊推出的一系列組合模式中，包括了QQ郵箱、QQ交友、QQ聊天室、QQ行、QQ秀、QQ非常男女、QQ游戲等諸多在線功能。在數千萬個騰訊收費會員中，高級會員每月需交納10元人民幣的“會員費”、“QQ行”成員每月需支付2元人民幣的“行費”、短信用戶也需交納一定比例的注冊費和使用費。。。。。騰訊已經實現了“手機業務收取周邊費用，互聯網收取核心業務費用”的線上線下全方位資產轉換。
第三，構成騰訊收入組成“不起眼”的盈利渠道是廣告收入。在99%的互聯網公司都在試圖利用流量賺取廣告費的年代，騰訊的廣告收入卻被排在了收入組成的最底層。雖然廣告收入只占到騰訊總收入的3%左右，這也是令其他互聯網公司望塵莫及的數字。
除此之外，騰訊還把QQ品牌的企鵝形象租賃給廣東東利公司，東利公司的老板賀志軍利用QQ的品牌形象，開發出10大類1000多種帶有企鵝形象的服裝、手袋、玩具、漫畫，并在全國開設了數百家連鎖店。騰訊當然也由此獲得了相應的報償。
對于任何一家企業來說，商業盈利模式都是最重要的，但中國還沒有一家公司的盈利模式能夠做到像騰訊這樣全方位地創造著“天光云影”般的多重利潤。
騰訊借助QQ產品媒介，獲取海量的客戶資源，借助“移動夢網”撬開現金回流渠道，把免費用戶變成生長現金的土壤，完成了對互聯網線上核心價值的深度發掘。在這條看似漫長而又復雜的盈利路徑里，騰訊再次“無意”間契合了品牌運營中關于商業模式的核心要素。
但是擺在騰訊面前，存關著一個巨大的隱患：用戶流失的風險!
三、粘住用戶：唯有源頭活水來
最有可能導致QQ用戶流失的威脅首先來自于MSN，兇猛的微軟攜帶著免費的MSN按部就班地在中國網絡里攻城略地。這種號稱比QQ更便捷的即時通訊工具從不避諱他們搶奪QQ用戶資源的目的和野心。國內的對手更是對騰訊的地位覷覦已久，網易首先推出了“網易泡泡”，搜狐隨之搞了個“搜Q”，還有朗瑪的UC和IMU，甚至阿里巴巴、盛大、新浪也推出了IM即時聊天工具。產品的低技術壁壘讓各大互聯網巨頭不甘心讓QQ一枝獨秀，在即時通訊產品領域，騰訊四面受敵，隨時都可能面臨客戶資源被瓜分、用戶被搶奪和自動移轉的風險。
在QQ社區和交友服務領域，也從未停止過爭奪客戶資源的戰火。SNS模式使QQ的地盤風起云涌地撩拔起一處處狼煙，“人和網”和“開心網”一天天壯大的隊伍中就有很多會員是從QQ里“杯葛”出去的“叛軍”;
在網游大軍行列，鐵桿的“游民”正在把絕對多的時間逐漸奉獻給“魔獸世界”、“傳奇”和“征途”，那些原本還在QQ里卿卿我我的“小資”們也越來越少在QQ中露臉了。。。。。。
互聯網綿延的戰火，好象不應該由弱小的企鵝最先發起，但最終還是由這只企鵝發起了。對于騰訊來說，QQ既是互聯網戰爭中主動的挑戰者，也是被動的防御者。
2003年，一向低調的馬化騰突然高調起來，當自稱“全球第一門戶”的雅虎準備重整在中國丟失的舊河山時，騰訊推出了QQ.COM門戶網頁，騰訊把自已的目標設定在中國門戶網站前三強。“騰訊會進入中國門戶網前三名，其中一家會是新浪，還有一家我不知道是誰”!馬化騰的高調把新浪、搜狐和雅虎全部推到了自已的對立面。
2005年，騰訊義無反顧地沖向百度，這個以“中文搜索第一網站”自居的中國搜索引擎，不得不低下驕傲的頭看一看站立在“熊掌”腳印旁的這只不知死活的小企鵝;
同年，騰訊還推出了“騰訊拍拍”，開始了網絡拍賣和在線支付業務，目標緊鎖阿里巴巴及其旗下的淘寶;
雖然“偷菜”和“QQ農場”不過是網游世界里的小兒科，但卻同樣能為騰訊聚攏超強的人氣。而騰訊進軍大型在線網游早在2003年就已經開始，馬化騰選擇的韓國3D線上游戲《凱旋》，劍峰所指就是陳天橋的《傳奇》和后來者史玉柱的《征途》。
小企鵝在中國互聯網內發起的一次又一次挑釁，和競爭對手之間展開的一場又一場血腥對決，換回了今天“中國三家最大綜合門戶網站之一、第二大C2C網站、中國最大的網上休閑游戲網站、中國最大的網絡服務社區”等名頭和戰果，但這些都不是馬化騰想要的。
馬化騰想要的最終目的只有一個：粘住用戶!
天量用戶是騰訊敢于向同行發動全面戰爭的底氣;粘住用戶，是騰訊獲取最后勝利的保證。“問渠哪得清如水，唯有源頭活水來”，對于QQ來說，他必須動用企業全方位資源和能力支撐整個戰略布局，以保持足夠的競爭優勢。
只有充裕的“源頭活水”，才能讓騰訊走得更遠，成長得更快。
三、星巴克：一切與咖啡無關
標新立異，是品牌傳播的技巧，但不是品牌的生命;
模式創新，是戰略管理的原則，但不是戰略的全部。
無論是品牌經營，還是戰略創新，它們都只為一個目的而來：尋找并滿足細分市場終端客戶的消費需求。傳統意義上的“產品”，只能滿足消費者的“功能”需求，卻無法提供顧客深層次的心理需求，就像一只普通的玻璃懷只能滿足消費者“裝水”的功能，卻不能滿足顧客對“休閑”生活的渴望一樣。
對于同質化程度越來越高、技術壁壘越來越低、被模仿的速度越來越快的市場競爭環境，企業追求技術差異化和產品差異化所支付的成本越來越高，風險也越來越大。企業在模仿與被模仿、競爭與被競爭之間慢慢意識到，明確細分市場客戶的心理需求，提供滿足細分顧客的個性化服務，可能是風險最低、成本最少而獲取利益最高的方式。
星巴克，全球咖啡連鎖界里的“沃爾瑪”，之所以能夠在短短20年里發展成跨越全球39個國家、13000家門店和15萬名員工規模的成功秘笈，就在于他們完全放棄了在咖啡“功能”上競爭定位。
如果星巴克立足于宣傳咖啡的品質和味道，或者標榜咖啡的原產地和獨特性，星巴克就只能是類似在中國城市中無處不在的“茶行”或開在街邊的任何一家“土菜館”。
星巴克賣的不是咖啡，星巴克賣的是感覺，是滿足城市白領放松身心的休閑場所，和滿足客戶心理需求的感覺“體驗”。
一、不賣咖啡的“海妖”
在任何一篇介紹星巴克創辦人霍德化·舒爾茨的創業故事或文章中，都會有一段刻意描寫霍德華是如何被咖啡濃郁的香味吸引的文字。當他第一次接觸到位于西雅圖的“星巴克”咖啡原料供應小商店時，立刻放棄了年薪近8萬美元的跨國公司副總裁職位，而加入到星巴克并擔任他們的營銷總監。
中國人喜歡用這類文字去描述某位成功人士的“膽略”和“眼光”，但我并不認為這是導致星巴克或霍德華本人的關鍵成功因素。星巴克在霍德華沒有加入前已經存在了11年，在霍德華收購前已經生存了16年，如果星巴克咖啡的“品質”足以打動任何一個聞到香味就會購買的消費者的話，星巴克不需要霍德華同樣可以成功。
是霍德華在星巴克“咖啡”里加入了咖啡以外的人文元素之后，星巴克才變成星巴克的。
“在陽光燦爛的午后，我總想喝一杯咖啡。我是一個熱愛咖啡的人，愛它的時尚和隨意，感受捧著瓷光馬克杯的滋味。一杯香濃的‘摩卡’和一本古典名著，再加上一支舒緩的鋼琴曲;或者一杯風情萬種的‘卡布奇諾’和一本時尚雜志，再加上一支流行的歌曲。這種氛圍，只有星巴克咖啡可以賦予。”
“在星巴克的咖啡館里，你突然抬頭間，可以看見一位優雅的女子，正捧起剛上的杯子，嗅著咖啡的香味，吹開咖啡油后輕啜一小口，品著原味，隨后-全球品牌網-再加入糖、奶，把精致的匙子立于咖啡杯中央，順時針由內向外劃圈，至杯壁后再由外向內逆時針劃圈……時光在這樣優雅的滑動中靜止了。”
以上文字，不是星巴克的廣告詞，而是存在于所有光顧星巴克的消費者腦海中的情境。把全球目標設定為40000家門店的星巴克至今都未做過廣告，他們完全依靠客戶的體驗感覺和口碑來傳播。相信任何一個城市白領，任何一個具有“小資情結”的人，看完上述文字都會立刻產生沖進星巴克的想法。而這種沖動不是為了咖啡，他們要的只是某種感覺。正如霍德華所說的那樣：“顧客來到星巴克，不是要喝一杯咖啡，而是要渴望享受咖啡的感覺”!
這種“感覺”被星巴克刻意地放大!迷離的燈光，輕柔的音樂，低聲的交談，時尚的雜志，方便的網絡插口，柔軟的沙發或舒適的靠背椅，高高的馬克杯，異國情調的咖啡名稱，放松的姿勢，優雅的舉止和服務員永遠親切的微笑。。。。。。
一杯咖啡渡過一整個慵懶的下午，星巴克俘虜了顧客，顧客俘虜了自已。
這個用海妖作為品牌形象的星巴克，妖惑人心的不是咖啡。
二、用心打造的“第三個地方”
“我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”這樣經典的描述，同樣來自星巴克顧客的主動傳播。在這個世界上，沒有哪一個強勢品牌是通過短期的廣告轟炸而獲得長久的銷售業績和廣泛的客戶忠誠。每周的顧客量達到3000萬人次的星巴克只相信口碑，星巴克不相信廣告。
日本人把小酒館當成排遣工作壓力的地點，但喝酒的行為多少有些粗俗。美國社會學家Ray Oldenburg把人類社會分成三度空間，第一空間是工作場所，第二空間是家庭，第三個場所是不受功利限制和供人排遣壓力的場所，如公園、圖書館、鬧市區和酒吧等。霍德華·舒爾茨借用了這個概念，他把星巴克和“第三個地方” 的概念等同，并極力讓人們承認兩者之間的一致性和可替代。
除了提供高檔優雅的環境和營造溫情脈脈的氛圍，星巴克幾乎把所有的精力都投放在打造“第三個地方”對顧客的吸引力上。霍德華把這些行為歸納為四個方面：浪漫的味道、負擔得起的奢侈、共有的綠洲和悠閑的交際空間。
異國情調的裝修是星巴克營造“浪漫味道”的基礎，任何一家星巴克門店的裝修風格都不相同，但所表現出來的浪漫情愫卻一脈相承。無論是明暗搭配的燈光，還是擺放各異的家具;無論是閃閃發光的器皿，還是墻紙的圖案和色調。甚至包括磨制咖啡的聲音都經過了精心的設計，星巴克認為這些都是組成“浪漫味道”缺一不可的元素。
如果你有時間，就來星巴克坐坐。這是星巴克創造“眾人綠洲”的理念。他們相信，紛亂的城市需要給人提供一個可供休憩的場所，就象沙漠中的綠洲一樣，星巴克是大家的綠洲。無論是店員輕快的腳步，還是親切的微笑，包括給顧客遞送咖啡的時機，都被要求不應該打擾客戶的靜思。
面對不同的消費個體，星巴克考慮到客戶的收入和消費咖啡的差距，從而創造出“消費得起的奢侈” 的定價策略，雖然一套咖啡的器具可能價值數百元，但它只表示“奢侈”的含義，因為咖啡的價格才是“消費得起”的條件。“平民貴族”和“貴族平民”在星巴克里找到了互融一致的和諧。
對于那些厭倦在酒桌上推杯換盞的商務人士，以及需要在輕松環境下愉悅交流的溝通者，或者渴望在休閑環境下增進友誼的放飛者，星巴克用相對距離的餐位、滿足安全感的光線、以及如夢縈繞的背景音樂，為客戶提供了“悠閑交流空間”的氛圍和環境。
當顧客在星巴克用心打造的“第三個地方”享受“渴望咖啡的感覺”體驗時，星巴克知道：安撫人們內心世界的“第三個地方”已經在消費者的內心成為真實，原本無形的“第三個地方”與有形的社會之間正在形成一堵高高的圍墻，建設這堵圍墻的不光是星巴克，還有顧客自已。
這堵圍墻將最終把“第三個地方”變成一座堅固的城堡，但城堡的主人不是顧客，它只屬于星巴克。
三、咖啡、音樂、茶，感覺真好
浪漫和感覺，通過咖啡轉換成價值，是星巴克與眾不同的創意，也造就了星巴克10年內市值攀升22倍的神話。在過去的十多年里，星巴克的股票收益比超過了鼎鼎大名的通用、百事可樂、可口可樂、IBM和微軟!
星巴克還在繼續。霍德克宣稱，星巴克將會變成一家產品多元化的公司。
除了咖啡，星巴克還能賣什么?
在中國、日本、印度和韓國，星巴克也賣茶。
星巴克還賣各種各樣的馬克杯和類似維尼熊一樣的小禮品。
星巴克也賣音樂，霍德華甚至把星巴克定位成未來全球最大的音樂零售商!
也許，只要星巴克愿意，他什么都可以賣。因為在星巴克即將實現的全球40000家門店網絡里，只要星巴克的“感覺”還在，只要星巴克構建在人們心目中的“第三個地方”還在，無論是咖啡、音樂、茶或者其他，都只是星巴克傳播感覺和轉換價值的工具。
一切都與咖啡無關。
星巴克，“感覺”真好。
