我們知道KPI指標，是有效反映企業成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。那么，KPI績效考核的難點是什么？對于以創新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI？
我們知道KPI指標，是有效反映企業成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。那么，KPI績效考核的難點是什么？對于以創新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI？
戰略目標的缺失�？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業戰略目標的實現，但在眾多的中國企業，尤其是中小企業，根本沒有明確的戰略目標，因此也就談不上怎樣將企業目標分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎的差異。績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還有高效的信息系統作基礎。但在很多中國企業，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業績效管理很重要的一個背景是企業要規避法律風險，因為當發生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，美國企業在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。
人力資源管理能力的薄弱�？冃Ч芾眢w系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關系的改變，把原先監督與被監督的關系改變為幫助、輔導和督促關系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習慣。中國很多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，注定中國企業要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業中員工民 主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復雜情況。
內斂的傳統風格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業的管理者卻很多是不善言辭的業務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。
在我們BNET的采訪中，北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁景素奇認為：KPI績效考核難點有三：一是如何找到KPI，二是KPI之間的比重、權重關系，三是考后如何執行的問題。創新型公司或知識型公司，由于過程控制比較難， KPI制定要針對目標達成，但要分階段執行考核，叫做過程控制。不然沒有分階段執行考核，等時間結束后再考，一切都晚了。
國富經濟研究院執行院長，國富創新管理咨詢公司董事長周永亮認為：KPI績效考核的難點在于指標的選取和考核過程的控制。以創新或知識型公司在確定KPI指標體系過程中最關鍵的要素包括：指標選取考慮創新的不確定性，比如對新產品研發的獎勵方式；考核側重于創新管理人員和創新實施人員；加大與創新關鍵人員的溝通，關注調整不利于創新的指標；創新也好，知識也罷，都要以市場導向，不能僅僅關注開發了多少新產品，而是新產品的市場反應。
CBS Interactive China 人力資源總監劉穎認為：比較難的是一些不確定因素導致的變化，衡量起來比較難一點。如經濟環境的變化，行業、產業鏈的變化等，使得原定KPI執行時出現較大偏差，出現偏差要依據整個行業的變化情況做出相應調整，調高或調低。創新及知識型的公司應多加一些創新元素作為考量，包括創新的推動，創新過程的管理，推向市場的創新，以及創新的實施結果等以及分解。
