管理咨詢行業的布局和版圖正在悄然地發生變化。近日，在2013年VAULT的管理咨詢公司排行上排名第四位的博斯公司，[英國注冊公司]宣布已簽訂協議收購總部位于德國杜塞爾多夫的全球咨詢公司明一企業管理咨詢公司。
這距離國際管理咨詢行業此前一次大型的收購僅過去不到半年。2012年11月，陷入破產危機的全球知名戰略咨詢公司摩立特為自己開出的最后一張“保命藥方”就是賣給德勤咨詢。今年1月，德勤宣布完成收購摩立特集團旗下絕大部分業務，并將合并后的業務放在“摩立特·德勤”品牌之下運營。
而在近年來，類似的并購事件屢見不鮮，管理咨詢行業似乎在繼安然事件后的那波并購浪潮后，又有一波新的并購浪潮來襲，為何現階段國際咨詢公司不甘于此前的有機增長，而要采用并購的方式急于擴大規模？
暗潮涌動的版圖爭奪
“公司能力拓展和公司規模擴大的需求，是近年來管理咨詢行業并購潮又起的兩大原因。”博斯公司大中華區總裁白欣慧(Sarah Butler)對《第一財經日報》表示，前者使公司尋求深入縱向的專業細分領域擴張，[注冊BVI公司]后者則從立足不同市場而轉向尋求橫向規模擴張來服務全球市場。
此前的2011年8月，普華永道完成對另一全球管理咨詢公司柏亞天(PRTM)的收購，此舉不僅為普華永道的全球咨詢業務帶來了700多名經驗豐富的顧問，包括124名合伙人，還在工業產品、零售及消費品、醫療保健等行業的戰略、供應鏈、產品開發、客戶價值管理和商業模式創新領域上加強了前者的實力。
“規模需求對于管理咨詢公司的重要性與自身的行業特色有關，只有足夠的規模才有足夠的客戶群和項目，才能更好地累積客戶相關知識，來更好地尋找和服務新的客戶群體。” 德勤咨詢公司合伙人張天兵表示。
而談到對明一的收購整合，白欣慧則表示，主要為了尋求細分領域縱向能力的優勢強化，來樹立一些領域內的領先地位。德國血統的明一在汽車、工業、制造業等細分領域優勢與博斯公司原有的客戶、服務、地域覆蓋、能力和文化等方面可以產生巨大的協同力。
2011年6月，管理咨詢、技術和外包服務提供商凱捷(CapgeMINI)集團收購派吉事(北京)科技有限公司也是如此，就是為了尋求提升在中國電力[2.64 0.38%]行業提供最優解決方案的能力。僅2011年上半年，凱捷就宣布完成了對5家公司的并購。在過去的40多年，凱捷并購了超過40家公司。
除了這些全球范圍的并購，為擴大規模，深耕一些有潛力的當地市場，一些管理咨詢公司還通過收購一些本土公司來強化本土人才力量和某些領域的力量。比如2012年8月，埃森哲收購總部位于新加坡的NewsPage，該公司主營集成經銷商管理和移動軟件。
這些沸沸揚揚的收購事件外，管理咨詢行業一些并不成功的并購意向也一直暗潮涌動。德勤雖然在2012年真正出手，但在此前2010年，德勤咨詢部門就計劃合并另一全球排名前列的競爭對手公司羅蘭貝格，不過最后羅蘭貝格拒絕了這一動議。此外，也在2010年，博斯公司和科爾尼公司曾考慮過合并的計劃，不過后來雙方還是決定終止合并的討論分開經營。
并購浪潮的推力
相對于自然有機增長而言，并購是更快擴大企業規模的方式。咨詢行業資深人士李尚龍(化名)告訴記者，近年來管理咨詢行業的并購浪潮來襲，也是因為公司之間的規模差距擴大，而規模劣勢凸顯。
管理咨詢公司對規模的追求，也是出于客戶需求的變化，客戶對管理咨詢公司的選擇，現在“除了品牌，還有對團隊經驗素質的要求更高，希望看到的是結果而不只是報告，也希望得到有盈利的增長。”白欣慧說。
比如客戶會要求管理咨詢公司能提供類似領域的經驗富有成效地解決企業的實際困難，具體到制造基地的全球分布、供應鏈、采購戰略、具體管理流程、代際交替等多層面的問題。這些需求要求咨詢公司要有全球各地區、各領域的服務能力，服務內容更多更全面。
此外，對管理咨詢公司自身來說，如果領域單一、規模也不大的話，會讓一些固定成本更高。比如，在管理咨詢公司里，建立和維護與客戶的關系需要較高的成本，如果公司客戶規模不夠大的話，這些平均成本可能就會更高。
實際上，并購浪潮的翻涌，也是管理咨詢行業競爭加劇的反映之一。在VAULT的管理咨詢公司排行上，不少公司的名次變化逐年有很大的不同。德勤咨詢戰略與交易服務部的美國管理合伙人邁克爾·坎寧(Michael Canning)就表示：“與摩立特集團的整合，將把德勤咨詢在戰略服務領域的空間進一步拓展，并將重新布局咨詢行業的版圖。”有分析預測，該收購很可能會讓明年的排名有更多變化。
除了管理咨詢服務五大需求最強勁領域(戰略咨詢、IT管理咨詢、組織與流程咨詢、人力資源咨詢、營銷咨詢)原有競爭對手的競爭，傳統咨詢管理公司在某[注冊開曼公司]些領域還受到跨領域的企業憑借其行業資源優勢[1965.22 -0.25%]瓜分著原有的市場份額的威脅。
在科技領域，除了IBM強勢轉型咨詢服務外，2011年4月25日惠普推出了“惠普戰略IT咨詢服務”招兵買馬大舉進軍高端咨詢行業，專門迎合惠普高級用戶的需求。2011年到2012年，戴爾公司也整合了畢博咨詢中國、佩羅系統中國和戴爾原服務業務部門并建立起“戴爾咨詢”的全新品牌，為客戶提供完善的端到端的咨詢服務和解決方案。
全能型選手的塑造
實際上，隨著企業客戶不斷發展的、越來越強調“可實施的”、“整體性的”解決方案的需求，以及社會的發展和規模擴張的需要，管理咨詢行業的商業模式也發生演變，很多公司不得不通過并購來擴大自己業務和服務領域，使自己成為“全能型選手”的原因。
即便是麥肯錫、波士頓等具傳統優勢的戰略咨詢公司，現在除了以戰略咨詢為主，但同時也已經做了涉足運營層面等其他業務。而曾經快速發展的Monitor去年不得不尋求破產保護，在一些人看來也是因為沒有意識到這樣的變化，2008年以來的經濟衰退，讓其在單一業務領域中面臨著越來越大的財務壓力，資料顯示，其業務在2008年金融危機之初就已大幅減速。
當然這些管理咨詢公司擴張和本土化的過程，也給了中國本土管理咨詢公司很大的壓力。越來越多的國際管理咨詢公司來到中國開展業務，搶灘中國市場。據不完全統計，目前在中國的海外咨詢公司足有幾百家。
然而最新中國本土管理咨詢公司年度業務收入情況顯示，2012年中國管理咨詢公司前50名共實現業務收入290317.6萬元，完成各類管理咨詢項目6788個，擁有員工9340人。但是中國管理咨詢公司前50名的業務收入總和只相當于國際著名咨詢公司埃森哲2011財政年度凈收入的1.8%，9340人的從業人數也不到該公司雇員數量的4%。
雖然這與中國本土管理咨詢公司成立時間不長，行業總體規模偏小，區域發展不平衡，咨詢項目數量多但項目規模偏小相關，但與國際跨國咨詢公司相比差距顯著，也顯示出沒有足夠實力的管理咨詢的品牌形象更難以涉足高端、大額咨詢業務，不利于管理咨詢機構自身資源的積累、壯大。
但是，管理咨詢并不是贏家通吃的行業。在張天兵看來，長期來講，未來行業格局會形成兩極分化，一極是巨無霸型的管理咨詢公司，一極是固定成本低的小公司。就中國市場而言，本土咨詢公司還有很大的生存空間，銷售規模在1億到10億的、草根成長起來的公司，其成長都非常需要外部管理咨詢公司力量的幫助。
