在包頭的家電市場中，盡管有沃爾瑪、國美和蘇寧等零售業巨鱷，同利家電仍以超過五成的占有率牢牢地引領著市場的發展，在不進行任何資本運作的情況下，年銷售額更超過5億元，這不得不說是一個奇跡。
同利家電創建于1985年，當時只是當地軍工系統的一個“三產”，建立目的是為了解決員工子女的就業問題。由于從一開始同利家電就以家電等需要憑票購買的商品為主營項目，家電也因此成為同利的核心競爭力。
從1985年到2003年的18年間，[注冊開曼公司] 同利家電過得比較滋潤。然而，2003年至2004年的兩年間，以國美、蘇寧為首的家電巨鱷進入了包頭市場。也就在這兩年，包頭市場的七家本土家電企業倒了6家——只有同利家電幸免于難。
截至目前，同利家電共有6家實體店鋪，最為神奇的是位于包頭市科學路的總店，這家店鋪以不到800平方米的面積每年貢獻著超過1個億的銷量。
恰逢同利家電30周年慶，筆者一行人也就來到同利家電一探究竟。
以誠信打造商業之本
在同利家電有限公司董事長祁松柏眼中，誠信是一切的根本，更是同利家電在包頭市場可以立足的原因之所在。
事實上，“誠信”二字貫穿于同利家電的方方面面，這其中，抽獎活動就是一個很好的例子。
在“五一”、“十一”等節日，同利常常會推出“購物滿500元即可抽獎”的活動，一等獎分別是51根、101根金條，企業將號碼印在發票上，進行抽獎。一般來說，不少企業會在抽獎箱中“做手腳”，通過少放一些號碼等手段，降低一等獎的獲獎比例。
對此，同利家電首先引進了中國福利彩票官方使用的抽獎設備，對于所有抽中一等獎的消費者，同利家電不僅在所有門店、網上商城予以公布，更會通過電話聯系消費者領獎。
“為了避免少數中獎顧客忘記領獎，我們還會打電話通知。起初，不少顧客把我們當成騙子大罵一頓”，同利家電有限公司總經理祁瑩表示，“但是，我們為了他們能領到獎，甚至會派出員工到其家中向他核實中獎信息，最后也就把獎勵都發給他們了。”
同利家電將領獎期限設為兩個月，有一次一個顧客錯過了兌獎期限，但是拿著憑證來同利“碰碰運氣”，在核實了其中獎信息后，同利依然把獎勵發給了他。
按照祁松柏的觀點，誠信本來就是商業之本，是老祖宗留下的東西。如果說在當今社會中這也算是創新的話，那么真正打敗零售業的絕非別人，而正是零售人自己。
做供應商的忠實戰友
在中國，部分區域性大型零售商一直都在以優勢地位常常延長賬期以占用供應商的資金流；對一線銷售員不聞不問，只將其視為盈利的工具。而對于消費者，更是將之視為收入的來源——買前是“上帝（God）”，買后就成了“狗（Dog）”。對此，同利電器有著自己獨特的經驗，那就是做供應商的忠實戰友，做員工的貼心朋友以及消費者好伙伴。
在現如今的市場環境中，供應商通常處于十分尷尬的地位，缺乏消費者認知的他們必須要看大型零售商的“臉子”過日子，不然很難將自己的商品進行有效的鋪貨。對他們來說，最可怕的也就是遙遙無期的結款。
“在我們同利，我們有三種結款方式”，祁松柏表示，“其一是先款后貨，這個占三成；其二是先結算一定額度，并在賬期內完成剩余部分，這也占三成左右；最重要的一種占據四成的是在每月10號前，我們一定會全款付清。”
甚至，對于一些暫時缺乏資金流，或者是需要完成季度、年度業績的企業，同利家電甚至會提前給他們結算，幫助他們來完成自己的業績。按照祁瑩的說法，同利從來不指責廠家，所以廠家也更愿意和同利做生意，更愿意把最好的商品、最新的型號給同利，甚至更愿意以低于標準的價格將商品賣給同利家電。
“到今天，同利占了包頭市場50%至60%的市場份額，但我們從不欠任何一個廠家一分錢，尤其是小供應商”，祁松柏說，“所以，很多供應商會說，到了同利就像到了家一樣。”
事實上，這四成的“10號前結算”的通常都是小型供貨商，而“10號”更是結算的最晚期限，“一般來說，5號左右就可以結算完畢了，我們十分了解小型供貨商的資金情況，不隨意占用他們的資金也為同利贏得了供應商的好評。”祁瑩說道。
因此，同利家電以誠信、貼心的方式就讓供應商們站到了自己一邊，成了自己最忠實的戰友。
對于消費者，同利家電也是同樣用心負責。以家電為例，如今，家電一些相關技術日新月異，遙控器功能越來越多，很多消費者不會使用新買的電視、空調。為此，同利家電甚至專門建立了一個團隊來幫助消費者解決這個問題。
“在我們的服務團隊中，有一部分人的工作就是‘玩’家電”，祁松柏說，“我要求，他們必須做到每種家電都能‘玩得很溜’，這樣只要顧客需要，我們就派他們去顧客家中服務，直到教會顧客為止，而且顧客不用掏一分錢，這都是我們該提供的。”
因此，不少消費者在想到買家電時通常會說，“先去同利家電看看吧”。當他們來到同利后，在一流的商品質量、出色的促銷員以及超過所有競爭對手的服務保障下，很多人就直接在店里買下了商品，甚至都沒有從網上進行比較，這從本質上形成了一個實體店內的營銷閉環。
核心競爭力是“服務為王”
在傳統實體店式微的年代，所有零售企業都在大談“轉型”，可是祁松柏卻說，“與其轉型，倒不如做好、發揮好自己的看家本領。”
同利家電的經營理念十分古樸，一切的核心都是為顧客提供服務——無論是實體店還是網絡。為此，同利家電除了深耕“服務為王”的核心競爭力外，還建立起自己的物流倉儲體系。
傳統實體店最出色的就是購買后的服務，因此一個出色的服務體驗對于傳統實體店來說可謂是抵抗電商的利器。
“在我們同利家電，我們總共養著一支70人團隊”，祁松柏介紹道，“在我眼中，他們不是用來賺錢的，同利是‘以銷售養售后，以售后護航銷售’。”首先，同利家電實施免費的送裝一體服務，顧客購買后與企業約定送貨時間，服務人員就會將家電送到消費者家中，并免費安裝。這一切看起來非常簡單，但正是這種簡單卻為同利家電贏得了消費者的心。
在服務方面，同利家電還創新性地提出了“空調免費服務月”，也就是每年3月15日到4月15日，所有曾在同利購買過空調的客戶都可以預約同利家電的服務人員，由他們上門為空調提供清洗、除菌和檢測，而且還是免費的。這些服務其實都需要成本，但是同利家電都用自己的腰包來為消費者支付，“我的服務團隊不是為了賺錢，事實上每年都在賠錢”，祁松柏說，“這說明我們為消費者提供了優質服務，而且獲得了消費者的認可，他們也更愿意來同利購物，這是同利三十年積累下來的經驗。”
此外，對于零售企業來說，高效的物流體系、倉儲體系將更是一大核心競爭力。
在包頭的兩條國道中間，同利家電打造了自己的物流配送中心，盡管只有不到2萬平方米，但是對于服務包頭市場來說已經綽綽有余，甚至京東、蘇寧等同業競爭對手也希望能夠租用同利的物流和倉儲。
由于物流中心距離市區并不遠，每個月同利家電還會發起一場廠家直銷活動。消費者來到同利家電在市區內的門店，門店派車將消費者送到物流配送中心。消費者可以在那里以低于門店的價格進行購買，并由同利按照時間將商品配送到位。
“品牌商一般會抱團參與我們這個活動，[注冊馬紹爾公司]比如這個月就是幾個一線品牌，他們以更低的價格提供不同種類的家電供顧客選購，效果非常好。”祁瑩介紹道。
因此，同利家電除了將物流倉儲中心作為一個服務中心、成本中心以外，更將之發展為收入中心，這也算是在物流供應鏈方面的一種創新。另外，據祁松柏介紹，同利家電每年的租金和物流成本不到1400萬元，而競爭對手們至少都在4000萬元以上，這樣也有效地支撐起了同利家電的低價策略。
