6月3日，萬達電商CEO董策遞交了離職信，正式從萬達電商離職，將去往澳洲照顧家人。去年8月底，萬達聯(lián)手百度、騰訊兩巨頭成立電商公司，董策任CEO。此時離職距離他入職萬達，還不到一年。在董策之前，萬達電商另一位CEO龔義濤任職兩年后離職。

從2012年至今，萬達電商發(fā)展已滿三年。萬達集團董事長王健林此前表示，萬達2015年將開始第四次轉(zhuǎn)型，從地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)企業(yè)，到2020年，萬達電商將是萬達集團的四個板塊之一。

盡管O2O是大勢所趨，[英國公司注冊]但萬達的電商摸索一直未見太多起色。有業(yè)內(nèi)人士向記者稱，過去，萬達本身對電商的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)也沒想清楚，其戰(zhàn)略經(jīng)歷過幾次變化，這是造成其頻繁換帥的重要原因。

企業(yè)文化沖突

自萬達電商成立以來，其人才流失的新聞一直不絕于耳。很多時候，高管的在職時間是以月為單位計算的。

2012年12月，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤確認出任萬達電商總經(jīng)理，隨之而來的還有阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

不過到了2013年8月，龔義濤便正式宣布離職。同時，萬達IT部門接管萬達電商，許多團隊成員紛紛離開。

又過了4個月，萬達電商COO馬海平離職，選擇在O2O領(lǐng)域重新創(chuàng)業(yè)。而馬海平的前任劉思軍，任職時間也十分短。據(jù)悉，除了高層頻繁變動，萬達電商的中層在近一兩年內(nèi)也大量流失。

到了2014年8月，萬達與百度、騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同出資在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司，注冊資金50億元，同時宣布董策接任萬達電商CEO一職。與董策同時任命的還有原高朋網(wǎng)副總裁高峽，任萬達電商COO；原美國新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍，任萬達電商CTO。

而眼下，董策的離職，距他入職還差一個月才滿一年。

有業(yè)內(nèi)人士稱，高管的頻繁流失與萬達本身的企業(yè)文化不無關(guān)系。眾所周知，萬達是一家實行軍事化管理的傳統(tǒng)企業(yè)，這種相對保守的企業(yè)文化，與講究不斷創(chuàng)新與試錯的互聯(lián)網(wǎng)文化并不合拍。在內(nèi)部溝通和觀念上，兩種思維模式的矛盾重重。

“在傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，不僅是萬達電商，絕大部分企業(yè)的CEO都不好過。”艾媒咨詢CEO張毅稱。在他看來，傳統(tǒng)企業(yè)打江山的方式是“省吃儉用”，將營收和利潤看得很重，而這恰恰和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路完全相反。舉例來說，電商企業(yè)需要砸錢獲取用戶，但傳統(tǒng)公司強調(diào)投入產(chǎn)出比，財務(wù)總監(jiān)一定會問，砸了這么多錢下去，會產(chǎn)生多少收入？這種情況下，兩種思路很難融合。

據(jù)悉，龔義濤離職后也給予了回應(yīng)。他認為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶第一和快速試錯，“企業(yè)就要敢于讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質(zhì)是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因為一線團隊最貼近用戶”。

換言之，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要自由度很高的工作環(huán)境和容忍犯錯的企業(yè)氛圍，這些方面萬達可能比較缺乏，使其無法留下真正成熟的電商人才。

而萬達與騰訊、百度的合作，似乎也不容樂觀。畢竟，三方各懷心思，企業(yè)文化也不同，較難形成合力。一個明顯例子是，騰訊如今正積極與傳統(tǒng)零售商協(xié)同布局O2O，推出微信購物；百度則以搜索和地圖定位業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，打通線上線下資源，將推出新型電商平臺“百度Mall”，這些與萬達電商形成了競爭關(guān)系。此外，以基礎(chǔ)的用戶體系來說，三方在打通的過程中，也很可能出現(xiàn)利益結(jié)算和分成機制的矛盾。

盡管“騰百萬”看起來具有互補優(yōu)勢，但不難發(fā)現(xiàn)，萬達占70%、騰訊和百度各占15%的股權(quán)比例，可能意味著后兩者的投入不足。“在這個組合中，騰訊和百度沒有發(fā)力，它們?nèi)�者沒有形成1+1+1>3的效果。”地幔集團首席戰(zhàn)略官袁俊表示。

況且，百度和騰訊并非國內(nèi)電商行業(yè)的老大。此前，騰訊旗下的易迅網(wǎng)還與京東合并。一定程度上，騰訊是甩掉了電商的包袱，專注于做移動社交服務(wù)。

戰(zhàn)略搖擺

據(jù)悉，龔義濤此前幫助萬達電商完成從0到1的過程：搭建起O2O架構(gòu)，制定O2O整體策略，確立以線下為主，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下，為其核心資產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標。

2013年年底上線的萬匯網(wǎng)，業(yè)務(wù)涵蓋了百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。萬匯網(wǎng)定位于萬達廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等資訊與服務(wù)。

不過，萬達內(nèi)部認為萬匯網(wǎng)的“格局太小”，于是攜手騰訊與百度重新打造了“飛凡網(wǎng)”。今年3月28日，歷時近7個月，耗資50億打造的萬達電商平臺“飛凡網(wǎng)”正式上線試運營。

據(jù)了解，飛凡網(wǎng)以移動終端為主要入口，為消費人群提供以體驗式消費為主的一站式O2O服務(wù)，并提供智慧停車、智慧餐飲、智慧電影、智慧購物、智慧親子、智慧秀場、智慧樂園等全新O2O智慧服務(wù)。

和飛凡O2O平臺一起上線的，還有“飛凡一卡通”和“飛凡積分聯(lián)盟”。

不過，飛凡網(wǎng)的探索和推進同樣沒有達到預期。有業(yè)內(nèi)人士直言，如果在街上隨機調(diào)查幾個人，很少有人知道飛凡網(wǎng)。“這說明萬達電商在品牌打造和流量獲取上，做得還很不夠。”

顯然，在電商的白熱化市場，幾家巨頭已經(jīng)分割了絕大部分市場份額，留給萬達閃轉(zhuǎn)騰挪的機會很少。盡管萬達擁有資金優(yōu)勢和豐富的線下資源，但依托于萬達廣場的商鋪和產(chǎn)品系列，在其他電商平臺上一般也可以找到。在價格上，萬達電商也不會產(chǎn)生持久的優(yōu)勢。

一位接近萬達的人士向記者稱，他去年上半年曾聽說萬達想從線上獲取流量導入線下商場，“但這顯然是行不通的。”該人士表示，shopping mall內(nèi)的客流只可能是商場所在地三到五公里內(nèi)的人群，從這個角度看，在線上的流量購買沒有意義。“事實上，萬達廣場內(nèi)有的是優(yōu)質(zhì)流量，只要將這些店內(nèi)流量導到電商平臺上去就很好了，這一步完成后再考慮新用戶的成長。”但他同時坦言，即便萬達從店內(nèi)獲取流量，這一做法啟動的障礙也非常大。

在此基礎(chǔ)上，國內(nèi)購物中心超常發(fā)展后產(chǎn)生了過剩，很多商場內(nèi)的客流不足。就萬達而言，很多地方的萬達廣場所處位置不那么繁華，并非在城市核心商圈內(nèi)。在二三線城市，萬達廣場人流不足已經(jīng)導致百貨、影院等設(shè)施產(chǎn)生虧損。這種情況下，O2O的開展自然會遭遇實際困難，而原先構(gòu)想中那些基于用戶行為的大數(shù)據(jù)分析，也就成了無源之水。

事實上，不只是萬達，[注冊BVI公司]國內(nèi)購物中心的O2O探索本身也沒有找到一種清晰的模式。眼下，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)了線上商城，但到目前為止，很少有做得有聲有色的。電商業(yè)目前除了需要大把燒錢外，品牌沉淀、用戶口碑和供應(yīng)鏈的積累仍是其核心競爭力。就這一點而言，萬達旗下的各業(yè)務(wù)線發(fā)展電商并不成熟，何況以電商整合集團的IT、營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，難度也非常大。

不得不說，此前蘇寧從傳統(tǒng)線下零售涉足電商時走的也是類似的路線。萬達未來的愿景，正是蘇寧過去和現(xiàn)在正在做的。蘇寧轉(zhuǎn)型付出了相當大的代價。而比蘇寧晚幾年進入電商的萬達，擁有比蘇寧更加豐富的業(yè)務(wù)和品類，整合起來會更加復雜。