信托公司若要打破其“實業投行”有名無實的窘迫形象，唯有對組織進行持續再造，并長期虔誠地培育產業研究與深耕能力，從而重新發現與確定具備抗經濟周期與行業周期的商業模式。
在大資產管理時代下，[在廈門注冊香港公司服務]信托公司常被冠以“實業投行”的名號，多數信托公司亦以“投資銀行+資產管理+財富管理”為其戰略發展架構。
同時，當前信托業的發展表現出了如下趨勢：
信托主業得以回歸并確立；
整體實力和抗風險能力顯著提升；
信托業集中度持續降低；
業務模式主要為融資類，但整體結構趨于合理。
在當前行業低谷時期，諸多信托公司也在積極尋求業務轉型與突破，比如在“房地產、基礎建設及同業金融”之外的消費、醫療、文化等產業拓展業務，甚至嘗試與新金融、小金融及類金融機構開展業務合作。
即使如此，諸多信托公司在當前行業低谷時期的處境仍舊艱難，且以下問題需要深思：致使信托公司缺乏抵抗行業周期能力的原因到底是什么？信托公司距離“實業投行”的實質究竟多遠？信托公司的核心資產管理能力當如何構建？此類問題事關信托行業及信托公司的長足發展，當須直面。
有名無實的“實業投行”
就業務實質而言，“實業投行”的真正要義應當包括：
以深厚的產業研究與深耕能力為基礎的業務機會發現能力；以為實業企業培育與創造價值為出發點的交易設計能力；以深入的產業研究與深耕能力為核心的全面資產管理能力；建立于價值創造與產品創新之上的資金募集和運用能力。
但是，仔細考查各個信托公司的業務現狀，“實業投行”可謂有名無實：
首先，缺乏搜尋業務機會的能力，遑論業務機會的創造能力。
多數信托公司習慣于“靠天吃飯”，即在經濟上升時期業務多會大做特做，在經濟下行時期往往業務開展比較困難；業務領域多集中于房地產、礦產能源及政府基建這“老三樣”(握有同業資源者，則外加無風險的通道業務)，一旦遇有調控，業務告停、風險頻現，甚少涉足其他行業和領域；由于欠缺長遠的戰略布局與人力資源投入的匱乏，絕大多數信托公司自身的業務研究及創新能力不足；某些信托公司組織反應極為遲鈍，甚至連快速模仿與跟風的能力都不具備，待其慢吞吞地研究完行業先行者的業務模式，業務風口已然不在。
其次，多數信托公司是為“收割者”，而非“耕耘者”。
在交易對手的選擇上趨向“高大上”，以此規避終極商業風險；在投資方式上，多為低風險甚至是“無風險”的債權投資，即便是所謂“股權投資”也多是“明股實債”；在投資期限上往往要求短且快，奉行“打一槍換一個地方”的投資策略，缺少為交易對手長期培育產業價值的意愿與能力；投資進入時點上多選擇項目產出明顯可見的成熟時期。由上可見，作為“收割者”的信托公司，其當下的主營業務實質上與作為“放貸者”的商業銀行(其少有“投資銀行”之注重價值挖掘與創造的特質)并無二致。
最后，全面資產管理能力尚未建立。
我們當對全新的“資產管理”理念與信托公司傳統的“風險控制”理念進行區別：有“投資銀行”概念，方有“資產管理”之說，即信托公司通過產業研究，選定交易對手，進行股權投資，從而與交易對手一道成為項目資產價值的長期培育者、耕耘者；而信托公司傳統的“風險控制”理念則與“放貸者”強調業務的“低風險甚至無風險”密切相關，其往往更側重投資者利益的順利實現，忽視了產業與項目價值的創造。
因此，作為“實業投行”更應強調資產管理的價值創造屬性，通過價值創造進行風險管理，而非因自身無能力進行資產管理而只得一味要求“抵押擔保”，以期實現“控制風險”的目的。因大多信托公司徒有“實業投行”之名，卻無“實業投行”之實，由此導致其在財富管理領域的結果即是：
在經濟下行時期，往往展業困難，少有項目落地，因此難以為高凈值客戶提供豐富多樣的財富產品；
即便在信托業發展的鼎盛時期，其提供的財富產品也缺乏個性化、差異化與持續回報；
大部分財富產品的吸引力很大程度上源自“剛性兌付”的保障，而非源自其真實有效的產業研究與深耕能力、交易設計能力及項目動態管理能力。
該等財富管理弊病更會導致如下后果：一旦遇有需長期投資的股權項目，信托公司一般難以募集到長期資金，惡性循環由此逐漸形成。因此，“實業投行”有名無實所導致的惡果不得不察。
無法靈活起舞的“小象”
在以瞬時化、平等化、社會化、開放化為特征的信息時代，諸多信托公司在組織形態方面卻顯得尤為“粗笨”，宛如一頭無法靈活起舞的小象，其行動能力與創新能力已然難以適應經濟新常態與金融新形勢的業務發展需要。
與高盛、摩根國外頂尖投行領導者相比，部分國內信托公司領導者缺少企業家精神。思維與意識陳舊，其銳意進取的狼性精神尚未覺醒；學習能力與自我更新的能力欠缺，從而導致其戰略眼光狹窄、短淺；過多沉陷于具體的操作事務，缺少引領公司注重長期產業價值培育與創造的決心。
所謂“無恒產者無恒心”，在所有權與經營權相分離的“委托- 代理”機制下，信托公司領導者多為職業經理人，某種意義上苛求其如民營企業家一樣具備完備的企業家精神的確缺乏現實條件，同時也不盡合理；但是我們必須承認一點，領導者之風格、眼界及境界往往對組織之文化、價值觀及戰略影響至深。
效率低下、層級森嚴的科層體制，已然極大地阻礙信托公司的發展。領導者們處于金字塔頂，職能部門處于金字塔間，業務人員處于金字塔底，公司戰略及業績指標自上而下逐級下達，最后形成的局面往往是常年不接觸一線業務與客戶的所謂“專家”在引領公司發展；嚴苛及繁復的層級設計、領導體制，在信息傳遞日益快捷化的信息時代，往往難以高效發掘并把握稍縱即逝的市場機會；業務部門與職能部門嚴重脫節，最終導致諸多交易難以落地。
激勵與約束機制設計較為僵化。盡管近年來信托公司激勵機制也漸趨市場化，但仍存在如下問題：諸多信托公司并無有效的激勵機制，有些信托公司即便設有激勵機制，也僅僅是“紙上談兵”，真正有效落實者少，致使業務人員缺乏拓業展業的積極性，人才流失率逐漸走高，穩健的資產管理團隊必定難以形成；某些信托公司奉行合伙制、“利自體”、業務團隊獨立核算制等，雖然可以在一定程度上激發業務人員展業積極性，但是在業績指標考核壓力下，業務團隊或會基于短期利益而專事“短平快”的老舊業務，卻難有開展基于產業研究與價值培育的 “投行業務”的動機。
“類摩根時代”下的信托公司轉型
思考信托轉型，我們需對諸多信托公司當前的商業模式進行總結與反思，
信托公司的業務是什么？目標客戶是誰？可提供什么特征的產品或服務？事實是當前諸多信托公司口口聲聲標榜自己是“客戶創造價值”的“實業投行”“另類投行”，但是實質上多是注重短期利益的“收割者”、“放貸者”。
運行機制問題：在業務系統方面過分注重自身利益，忽視了交易對手利益；在關鍵資源能力方面，一是缺乏真實有效的產業研究與深耕能力，二是粗笨的科層機制難以適應當前經濟時代的業務發展；在盈利模式方面，多是坐收短期固定收益，而非基于價值創造分享產業與企業發展之長期浮動收益。
現金流管理問題：短期固定收益類項目往往面臨著“剛性兌付”的魔咒，一旦項目出險，監管部門由往往對新開展業務進行諸多限制甚至全面叫停公司業務發展，如此惡性循環，整個公司現金流可能斷裂。信托公司商業模式存在的這種問題，斷難使其獲得長遠發展，因此在新的經濟條件下我們需認真思考信托公司當如何轉型。
當前中國經濟面臨諸多問題，尤其是實體產業整體缺乏核心競爭力，部分行業產能過剩現象突出，實體企業大多存在高杠桿高負債的債務壓力，再加上互聯網及物聯網等新興技術的沖擊，亟需通過金融資本的介入推動中國進入一個產業升級的“類摩根時代”，即傳統產業借助資本市場及金融資源完成結構性調整甚至是重構的時代。從理論上說，相對銀行、券商、基金等金融機構，信托公司一是具備橫跨貨幣、資本和實業三大市場的制度優勢；二是前期畢竟浸染實體經濟多年，人才與經驗已有一定積累，要在“類摩根時代”演好“產業投行”的角色或許具備一定程度的比較優勢。但是，信托公司欲要在我國此輪產行業升級重構的浪潮中發揮重要作用，進而實現自身盡快向“產業投行”的全面實質轉型，從而得以重構其商業模式并實現其企業價值，則其必須進行組織再造與能力建設。
為“產業投行”提供機制支撐
要實現從過往作坊式的生意經營到“產業投行”的全面轉型，首先要求信托公司領導者銳意改革。“自我顛覆從企業家開始”，在萬眾創新的經濟時代，縱使行業龍頭都有可能被新生的小微企業替代，倘若信托公司領導者缺乏危機意識與改革精神，信托公司基業長青便成空話。
信托公司組織架構需優化升級。對于以“產業投行”為轉型目標的信托公司來說，官僚式的分層管理模式會嚴重阻礙以深耕產業與價值培育為特征的投行業務的開展。在互聯網時代與“類摩根時代”，信托公司組織架構的改進當注意：縮減中間層級，組織趨向扁平化，部門概念趨于弱化，組織文化強調開放、合作與分享；形成“倒金字塔”式組織體系，以業務團隊為核心，賦予業務團隊一定組織資源調度的權力與能力，讓聽得見炮火的一線成為引擎；加強戰略布局，建立以業務為導向的產業研發團隊，為前端提供源源不斷的資源、人才、技術與能力支持。
在利益機制方面需肯定人的價值。不能否認，強大的資產實力、較為成熟的風險控制能力是信托公司的傳統優勢，但是諸多傳統企業的衰落，恰恰是衰落在既有資源優勢上，特別是在其忽視人的價值時。信托公司打造真正意義上的“產業投行”，有賴專業、高效及忠誠的團隊，因此其需在管理授權、激勵機制、職業發展等方面給予業務團隊更大空間，驅動其以創業的心態進行展業，如合伙制、員工持股、建立子公司機制等或可探索、實行。
構筑“產業投行”的大動脈
信托公司業務拓展理念亟需重構。主要包括以下兩個方面：逐漸改變利用制度紅利開展通道業務的傳統路徑，從“游牧民族”進入“農耕文明”時代，通過精耕細作的方式，挖掘業務相關產業的價值增長點和持續利潤來源；踐行經由創造價值和提供服務從而形成差異化核心競爭力的經營理念，通過持續與專注的產業研究，發現產業中的交易機會，進而真正實現從基于項目的“資金供給方”向基于產業價值創造的“投資服務方”轉變。
信托公司需扎實提升產業研究與深耕能力。主要需關注以下幾個方面：重新定位研發部門職能，如賦予研發部門統籌產業研究與業務拓展的職能，由其牽頭組織業務部門和中后臺的法律、風險、財務等部門，打造信托公司內部全員研發的體系，比如嘗試以房地產行業的產業價值鏈為研究切入點，深入研究房地產行業的運行邏輯、未來趨勢、潛在交易對手等，并與互聯網思維運用相結合，充分挖掘房地產行業產業鏈上下游的潛在機會，然后逐步擴展至汽車行業、大消費行業、醫療健康行業等其他新興行業。
與外部專業機構深度合作，充分利用專業的外部資源，前期與其合作進行產業研究以發現業務機會，后期邀其一道管理項目借以提升自身資管水平，逐步通過相關產業項目實操建立體系化的產業研究與深耕能力。扎實有效地推動產融結合，充分利用信托公司所屬集團其他公司的產業經驗、人才團隊、資源積累，彌足自身產業研究與深耕能力的不足。
信托公司需要進一步夯實資產管理能力。其表現如下：在產業端，信托公司不僅僅扮演資金供給人的角色，而且要在深入研究產業的基礎上優選有價值的行業和企業，為其引入一流的產業機構提供專業服務，同時自身也為其提供全面的金融管理服務，合力圍繞產業價值鏈再造企業、培育產業黑馬，進而實現產業價值的創造。在客戶端，信托公司應通過強大的資產管理能力為高端客戶提供更加專業、長期及高效的資產配置和生活服務。現代意義上的信托公司資產管理能力的外延正在拓寬，比如信托公司借助互聯網和移動互聯網渠道建設，降低客戶開發成本、提升客戶服務體驗、增加客戶留存黏性，也是資產管理能力提升的內容。
信托公司“實業投行”[在大連注冊香港公司服務] 有名無實的現象，一定程度上即是信托從業者的喧囂躁動與急功近利之心的反映。因此，信托公司若要打破其“實業投行”有名無實的窘迫形象，做實“產業投行”，唯有對組織進行持續再造，并長期與虔誠地培育產業研究與深耕能力，從而重新發現與確定具備抗經濟周期與行業周期的商業模式，進而借助中國產業升級的東風實現公司價值與長足發展。 
